¿Cómo gestionar y comunicar el cambio desde RRHH?

El cambio organizacional puede ser tu mejor aliado en tu empresa. Porque permite abrir paso a nuevas dinámicas y mejorar en el corto plazo aquello que verdaderamente no funciona. De hecho, según una encuesta reciente de Gartner, al menos el 74 % de los empleados estaba dispuesto a apoyar el cambio organizativo en 2016; en el presente, solo el 38 % mantiene la misma opinión. 

¿La razón de esta variación? Tiene que ver con un menor interés por el hecho de permanecer en la empresa. Para revertirlo, es clave cambiar el enfoque de “empleado” a “personas”; más humano.

¿Qué es la gestión del cambio?

La gestión del cambio es un concepto que refiere a múltiples estrategias para gestionar y minimizar la resistencia que podría presentarse cuando hay cambios que la organización requiere para su crecimiento y evolución. Es un proceso que es importante trabajar a nivel de cultura organizacional para que esté presente en el día a día de las empresas y así evitar altos niveles de rotación del personal por falta de planificación.

Por lo tanto, la gestión del cambio hace referencia a la forma en la que las empresas implementan cambios internos para su desarrollo y evolución. Se realiza de forma sistemática y se apoya en una serie de recursos y herramientas para que sea efectiva.

¿Por qué es importante la gestión del cambio organizacional?

Sabemos que la implementación de un proceso de esta envergadura es todo un desafío, aún más si es la primera vez que se va a incursionar en este aspecto desde Recursos Humanos. Frente a esto, es necesario que el procedimiento esté correctamente definido, para obtener los beneficios que conlleva una óptima gestión del cambio en las empresas.

Algunas de las principales razones por las cuales este proceso es importante:

• Ampliación de la proyección de tu empresa en el tiempo ya que depende de su capacidad de adaptarse.
• Disminución de la inversión en recursos por que los cambios implican optimizaciones.
• Aumento de la conexión y el grado de involucramiento de los trabajadores se da, en gran medida, a través de la comunicación interna.
• Mejor aprovechamiento de las capacidades y habilidades blandas y duras de las personas que forman parte del equipo de trabajo se da fluidamente. Esto es porque se puede capacitar al personal en tareas específicas, al mismo tiempo que pueden adoptar otras nuevas.
• Crecimiento de la empresa gracias a la innovación, creatividad y originalidad; incluso es capaz de identificar oportunidades en contextos desfavorables o adversos (como la situación de pandemia por el Covid-19).
• Incremento en las probabilidades de éxito al tener una ventaja competitiva inigualable. Cuando los empleados entienden esto, aumenta su compromiso.
• Reducción de costes. Al fomentar la eficiencia y la productividad, disminuyen los costos, producto de errores o falta de compromiso laboral.

Modelos de gestión del cambio

Hay distintos modelos de gestión del cambio que se pueden implementar de acuerdo a las características de la empresa y las necesidades que existan en la misma. Por eso, es fundamental conocer cada uno, detectar los puntos clave y así poder seleccionar estratégicamente el más indicado para implementar el cambio. 

Aquí, explicaremos en detalle los modelos que se pueden utilizar: Modelo de gestión del cambio de Lewin, el Modelo ADKAR, el Modelo de cambio de Kotter de 8 pasos, la Curva del cambio de Kubler-Ross, el Modelo de los 7 S de McKinsey, el Modelo PHVA y el Modelo de transición de Bridges

Modelo de gestión del cambio de Lewin

El modelo de Lewin fue desarrollado en la década de los ‘50 y, a pesar de que ya tiene varios años en su haber de implementación en departamentos de Recursos Humanos, sigue siendo uno de los más elegidos al momento de plantear un modelo de gestión de cambio organizacional. Este se basa en 3 niveles delineados por Kurt Lewin:

• Nivel 1 de descongelamiento: es el primer paso en el que se procede a la preparación del escenario, dado que la premisa es que las personas suelen resistirse a los cambios (como podría ser la incorporación de nuevas tecnologías). Este momento representa la oportunidad para “descongelar” dicha resistencia. Es esencial una correcta comunicación para su logro.
• Nivel 2 de transición: cuando el cambio tiene lugar. Su duración depende del tipo de cambio que se busque promover y la organización en sí. La confianza y el liderazgo son dos factores que deben movilizarse desde el plano de la comunicación.
• Nivel 3 de recongelamiento: la aceptación es una realidad y el funcionamiento interno de la empresa volvió a la “normalidad”, pero teniendo en cuenta los cambios realizados.

Modelo ADKAR

A diferencia del modelo de gestión del cambio en empresas mencionado antes, este se basa en la medición a nivel individual. El objetivo es que cada persona logre superar cada una de las instancias que forman parte del modelo ADKAR.

A su vez, ADKAR hace referencia a 5 conceptos diferentes que describen en qué consiste este proceso de cambio:

• Awareness: la necesidad del cambio.
• Desire: el deseo de apoyarlo.
• Knowledge: cuáles son los pasos para introducir el cambio (el conocimiento necesario para su implementación, en el marco de un cambio planificado).
• Ability: la habilidad para que el cambio se efectúe.
• Reinforcement: el refuerzo necesario para que el cambio se mantenga de forma efectiva y de la mejor manera.

Pero, ¿cómo funciona realmente? Esta medición debe hacerse en las distintas instancias que suponga la activación de un proyecto. Ya sea en la fase de desarrollo o de prueba. Por lo tanto, con la finalidad de medir los avances, se debe implementar el modelo ADKAR en cada etapa. Los resultados dependen de las respuestas que se recojan producto de encuestas de autoevaluación en la que los empleados deben responder diferentes preguntas por área (como la del deseo o conocimiento).

Modelo de cambio de Kotter de 8 pasos

Cuando se requiere la activación de un cambio en particular, se puede recurrir a este modelo desarrollado por John Kotter, útil tanto en ámbitos comerciales como no comerciales en los que es necesario introducir alguna que otra modificación interna. Estos son los 8 pasos:

• Crear la necesidad de urgencia: es importante exponer cuáles son los problemas que pueden aparecer y cuáles son las soluciones a las que se puede recurrir para motivar los cambios. Para esto, es importante tener un plan o una hoja de ruta sobre cómo llevarlos a cabo. Al generar el clima de cambio, las personas se sienten motivadas a introducir cambios y a aportar posibles soluciones o alternativas como respuesta.
• Crear el equipo: para que el cambio tenga lugar, es necesario contar con un equipo sólido y multidisciplinario. Debe haber colaboradores, líderes y gerentes con diversas habilidades y que, a su vez, formen parte de áreas de trabajo diferentes.
• Desarrollar una visión al respecto: esta perspectiva debe ser lo más estratégica posible, en el sentido de que debe responder a cómo se proyecta la empresa en el futuro.
• Transmitir la visión de cambio: a todas las personas que forman parte del proceso. También, es necesario dejar en claro cómo se visualiza el rol de cada uno de los empleados, líderes y gerentes en este proceso de gestión del cambio. Luego, debe extenderse a todos los departamentos y la información debe llegar lo más clara y organizada posible, para evitar malentendidos.
• Remover posibles obstáculos: la resistencia siempre existirá, aunque en mayor o menor nivel según sea el caso. Por eso, es necesario hacer énfasis en la explicación de los beneficios y ventajas que representa la activación de dicho cambio.
• Identificar los objetivos: ¿cuáles son los objetivos a corto plazo para el cambio? Una vez tengas en claro esto, te resultará más fácil medir el plan, hacer un seguimiento oportuno y determinar acciones para mantener a las personas motivadas en el proceso.
• Cuidar el cambio: es importante evitar caer en la trampa de adelantarse a los resultados del cambio. Resulta fundamental mantenerse activo y considerar que no todo está dicho sino que hay nuevas y más oportunidades para mejorar. Después de todo, la gestión del cambio es permanente.
• Introducir el cambio en la cultura organizacional: anclar la gestión del cambio en la cultura empresarial es el paso final del modelo de Kotter. Esto es vital para que las transformaciones perduren en el tiempo y sean lo suficientemente sólidas para el crecimiento del negocio.

Curva del cambio de Kubler-Ross

Esta curva suele ser conocida en referencia al duelo. Es una estrategia que se basa en el comportamiento y la psicología de las personas en relación directa, como los cambios en general. Consta de 5 etapas:

• Negación
• Enojo
• Negociación
• Depresión
• Aceptación

Ahora bien, es valioso tener en cuenta que estas fases no son secuenciales, sino que por el contrario, el orden puede variar de una persona a otra. Porque, justamente, hay que tener en cuenta factores emocionales y socio ambientales que intervienen.

Modelo de los 7 S de McKinsey

Se basa en la existencia de 7 elementos internos de una empresa, los cuales deben alinearse para lograr el éxito. Pueden clasificarse como “duros” o “blandos”. Estos son:

Elementos duros: son tangibles y pueden identificarse sin inconvenientes. Para la administración.

• Estrategia: el plan empresarial para aumentar la ventaja competitiva.
• Estructura: ¿cómo está organizada la empresa? Organigrama.
• Sistemas: todos los procedimientos y procesos internos.

Elementos blandos: son más complejos para su descripción porque están relacionados íntimamente con las capacidades del talento humano, los valores de la empresa y la cultura.

• Valores compartidos: aquellos que reflejan la cultura que se vive en la organización.
• Estilo: la identificación de los patrones de comportamiento usuales.
• Personal: el capital humano y sus capacidades.
• Habilidades: las competencias existentes en el equipo.

Todos estos siete elementos están relacionados entre sí. Por lo tanto, en el caso de que hubiera alguna modificación en alguno de ellos, el cambio afectará en todos los demás. Esto es importante tenerlo en cuenta para que todas las áreas de una organización estén alineadas con los cambios y los nuevos procesos de la empresa.

PHVA

El ciclo de control, desarrollado por Deming, consiste en “planear, hacer, verificar y actuar”. Cada una de las siglas en inglés integra el nombre de este modelo, el cual es un proceso cíclico para la introducción de cambios. ¿De qué manera se efectúan? Siguiendo este proceso:

• Planear
• Probar
• Implementar
• Evaluar
• Ajustar

Modelo de transición de Bridges

Este modelo hace énfasis en la transición emocional de las personas que forman parte del proceso de aceptación y ejecución de todo tipo de cambio organizacional. Se reconocen 3 etapas:

• Terminar, perder y dejar ir: el punto de partida está en el acompañamiento del talento, en el reconocimiento y aceptación de que el cambio es más que necesario.
• Zona neutral: es en esta instancia del proceso que los colaboradores logran adaptarse a la transformación y entregan el mayor rendimiento en los procesos nuevos. Sin embargo, también hay que tener en cuenta que el talento está en el pasaje entre “dejar ir el proceso anterior” y “aceptar el nuevo”.
• Nuevo inicio: la aceptación como tal se logra aquí, con plena conciencia de la necesidad. Los miembros de la organización son conscientes de la relevancia del cambio introducido y entienden por qué era necesario hacerlo.

El rol de RRHH en la gestión del cambio

Veamos algunos casos:

• Hacer realidad la visión que un cambio propone.
• Liderazgo en la gestión de recursos para afrontar el cambio
• Brindar herramientas al personal para implementación de cambios
• Definición de la cultura organizacional alineada al cambio, en tanto como todos juntos toman el cambio de manera efectiva.

No quedan dudas que Recursos Humanos es el departamento clave para la gestión del cambio. Porque es quien dará la orientación y el apoyo necesario para introducir las transformaciones necesarias. Su papel es el de direccionar las expectativas, intereses y demandas hacia un mismo lugar con la finalidad de mantener el bienestar y el clima laboral positivo, al mismo tiempo que el negocio crece y se desarrolla.

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